Outsourcing folgt in der IT oft einem einfachen Muster: Problem erkannt, Verantwortung delegiert, kurzfristig Ruhe, langfristig Abhängigkeit. Was als pragmatische Lösung beginnt, wird schnell zur Ersatzhandlung für fehlende Strategie. Dieser Text beschreibt, warum Outsourcing so verführerisch wirkt, weshalb es Organisationen beruhigt und warum der Preis dafür meist erst gezahlt wird, wenn ein Zurück kaum noch möglich ist.

Outsourcing als Beruhigungsmittel

Es gibt ein Muster, das sich in der IT seit Jahrzehnten beobachten lässt. Es ist einfach, fast banal, und gerade deshalb so wirkungsvoll.

Dieses Muster hat nichts mit technischer Notwendigkeit zu tun. Es ist psychologisch. Outsourcing wirkt wie ein Beruhigungsmittel. Es nimmt den Druck aus der Situation, verschafft Zeit, beruhigt Entscheider und verschiebt Verantwortung. Für den Moment fühlt sich das wie eine Lösung an. In Wahrheit ist es oft nur eine Vertagung.

Am Anfang steht fast immer ein reales Problem. Systeme werden komplexer, Anforderungen steigen, eigenes Wissen reicht nicht mehr aus oder ist nie aufgebaut worden. Statt diese Lücke als strategische Aufgabe zu begreifen, wird sie als Störung wahrgenommen. Etwas, das man loswerden möchte. An diesem Punkt beginnt die Delegation.

Die Verantwortung wandert nach außen. Zu Dienstleistern, Systemhäusern, später zu Plattformen und globalen Anbietern. Verträge ersetzen Verständnis. SLAs ersetzen Kompetenz. Man kauft sich Ruhe, keine Lösung. Intern kann man sich wieder auf das „Kerngeschäft“ konzentrieren, ein Begriff, der in der IT oft als Ausrede dient, sich nicht mit der eigenen Infrastruktur befassen zu müssen.

Kurzfristig funktioniert das erstaunlich gut. Probleme verschwinden aus dem Tagesgeschäft. Risiken werden formal ausgelagert. Entscheider können sagen, man habe reagiert, modernisiert, professionalisiert. Die Organisation atmet auf. Genau deshalb ist Outsourcing so verführerisch.

Langfristig beginnt der Preis sichtbar zu werden. Wissen geht verloren oder wird gar nicht erst aufgebaut. Abhängigkeiten entstehen, technisch, organisatorisch und personell. Entscheidungen lassen sich nur noch im Rahmen der ausgelagerten Systeme treffen. Veränderungen werden teuer, langsam oder unmöglich. Was einst delegiert wurde, kehrt als Zwang zurück.

Besonders fatal ist, dass dieser Prozess oft nicht als solcher erkannt wird. Abhängigkeit fühlt sich lange wie Normalität an. Erst wenn etwas schiefgeht, wird sichtbar, wie wenig Kontrolle noch vorhanden ist. Dann ist es für einen einfachen Rückweg meist zu spät. Re-Insourcing ist teuer, riskant und politisch unattraktiv. Also bleibt man, wo man ist.

In vielen Organisationen lässt sich dieser Weg fast lehrbuchhaft nachzeichnen. Erst Technikskepsis oder Überforderung. Dann Delegation. Dann Gewöhnung. Und schließlich die stille Akzeptanz, dass bestimmte Dinge „nun einmal so sind“. Aus einer Entscheidung wird ein Zustand.

Das Problem ist nicht Outsourcing an sich. Externe Unterstützung kann sinnvoll sein, punktuell, zeitlich begrenzt, klar gesteuert. Problematisch wird es dort, wo Outsourcing zur Ersatzhandlung für fehlende Strategie wird. Wo man nicht mehr entscheidet, was man auslagert, sondern nur noch dass man auslagert.

IT ist kein neutraler Dienstleister im Hintergrund. Sie ist Infrastruktur. Wer Infrastruktur aus der Hand gibt, gibt Handlungsspielräume aus der Hand. Nicht sofort, nicht spektakulär, aber dauerhaft. Genau deshalb wirkt Outsourcing so harmlos und ist zugleich so gefährlich.

Wenn man dieses Muster einmal erkannt hat, sieht man es überall. Und man versteht, warum so viele Organisationen heute erstaunlich ruhig in Situationen geraten, in denen sie faktisch kaum noch entscheiden können. Das Beruhigungsmittel wirkt noch. Die Abhängigkeit ist längst da.

Dieser Text ist Teil einer losen Serie über Angst vor Digitalisierung, falsches IT-Handling und die langfristigen Folgen strategischer Bequemlichkeit. Er bildet den analytischen Rahmen für mehrere Erfahrungsberichte aus der Praxis.